问
什么是OPEX？如何减低OPEX？OPEX有什么影响？
答
OPEX是（Operating Expense）即运营成本，计算公式为：OPEX=维护费用+营销费用+人工成本（+折旧）。运营成本主要是指当期的付现成本。在BPR考核指标中，常见的指标是Opex/收入率，即运营成本比收入，以此来衡量考核对象在控制付现成本方面的绩效。在运营成本中，折旧虽然属于现付成本，但由于折旧主要取决于历史投资的摊销，在当期运营中难以控制，因此有些运营成本的考核中，并不考虑折旧部分。
总的来说，OPEX是(Operating Expense)指的是企业的管理支出、办公室支出、员工工资支出和广告支出等日常开支。
无论公司经营规模多大，要想取得更多的利润，有效节约运营成本，实行低成本原则仍然是非常必要的。在这里提倡“有效节约运营成本”。“有效”是指成本节约要有利于公司战略目标的实现，要有利于公司核心竞争力的形成，要有利于公司价值创造能力的提升。“节约”是指从宏观处把握，从微观处着手的全方面的使成本水平控制在一定的范围。主要有以下几点：
一、标杆管理
树立一切皆可对标的理念，具体到成本节约方面，公司对标的途径是多种多样的。 内部对标 ，可在公司内部寻找标杆，寻找公司成本管理绩效最优的基层、班组、或个人为代表，对其成本管理现状进行剖析，总结其先进经验和做法，通过“以点带面”的形式全面推广，从而带动公司整体成本管理绩效的提升。 外部对标 也可以在在公司外部同行业、跨行业选择标杆。通过分析国内、国际同行业竞争对手的成本水平，总结标杆公司在成本管理方面的先进经验，或者分析为达到竞争对手相同的成本水平，需要哪些管理举措，通过“鱼骨图”的形式进行详细说明并落实，以实现成本有效节约的目的。
二、价值链管理
成本节约应渗透公司价值创造的各个环节，深入到公司的规划、设计、采购、生产、销售等环节，全面、细致地分析和控制各部门内部及部门之间相互联系的成本。例如，美的公司就是通过发展战略采购供应商合作伙伴，合理控制库存来提高利润空间的。对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件加起来一共有3万多种。目前，美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，保证了在激烈的市场竞争下维持了相当的利润。因此，成本节约的范围不局限于公司内部，还超越公司边界进行跨组织的成本管理，与公司价值链相关的上游（供应商）与下游（客户）建立战略合作关系，重塑公司的成本与竞争优势。
三、精细化管理
精细化成本管理是指公司为适应集约化和购买化的生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分的成本管理体制，实行精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。就是公司要改变粗放的经营方式，逐步实现向精细化管理方向的迈进。精细化是一种意识，是一种理念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化。实施精细化的成本管理，也就要涉及公司的方方面面，需要
财务部门和其他部门进行合作，把产品设计、营销网络同收入和成本控制有机结合起来，实现全程参与。在公司每一个关键环节都实行有效跟踪与监控，做到公司的经营活动发展到哪里，成本节约的触角就延伸到哪里。
四、流程管理
通过流程的优化和再造，使公司横向、纵向管理的职责更加明确，使岗位的关键工作流程更加清晰、明确、简洁、合理，消除不增值部分，防范风险，提高效率，避免成本浪费。例如，公司采购成本的降低，可以通过流程优化来帮助实现。通过招投标方式引入竞争，充分发挥公开招标中供应商之间的博弈机制，科学公正的选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子化采购方式降低采购处理费用；通过科学的经济批量计算合理安排。采购频率和批量降低采购费用和仓储成本；以及对供应商提供的服务和原料进行有选择的购买。以科学的流程管理为平台，通过制定严格细致、切实可行的工作规范和督察机制，细化岗位责任和健全内部管理流程，合理节约成本。
五、标准管理
一流的公司做标准，通过完善标准，可以避免成本浪费，最终使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。例如：德国人煮鸡蛋，用一个专门的容器，长宽高四厘米，正好装一个大一点的鸡蛋，下面有一块托盘，然后加50 毫升水，一分钟后水开了，然后再烧三分钟，关火。利用余热再煮三分钟，接下来用凉水泡三分钟，使这个蛋很好打开。这样的操作流程其实简单明了，但却使煮出的鸡蛋达到营养价值的最好状态。同样是煮鸡蛋，中国人是把鸡蛋往锅里一放，然后出去洗漱或干点别的，等他回来，看一看，再自我感觉一下，认为好了，就拿出来了，没有什么标准参考。这样煮鸡蛋的结果对比是，德国人与中国人相比，他们节约了4/5 的水、2/3 的热，同时还让鸡蛋达到了最佳的营养状态，这就是有无标准管理的差别。如果公司缺乏标准管理，可能导致公司产品或服务质量的不稳定，运行效率的低下，运营成本的虚增。
六、公司文化管理
公司应营造成本节约的文化氛围，注重公司文化潜移默化的渗透效果。成本节约应上升到文化建设、机制建设的高度，树立牢固的成本节约意识。著名的船商、银行家出身的斯图亚特对于控制成本和费用开支特别重视。他一直坚持不让他的船长耗费公司一分钱，他也不允许管理技术方面工作的负责人直接向船坞支付修理费用，原因是“他们没有钱财意识”。因此，水手们称他是一个“十分讨厌、吝啬的人”。直到他建立了庞大的商业王国，他的这种节约的习惯仍保留着。节约每一分钱，把钱用在刀刃上，这应该是理财的基本要求。公司只有不断地提高应变能力，规划好每一分钱、用好每一分钱、赚到可以赚到的每一分钱，公司才能健康稳定的发展，才能在未来的竞争中立于不败之地。
网络运行成本是运营商在最短的时间内达到期望的投资回报点的关键。为了降低运行成本，MTTR应该更长一些，然而网络可用性的指标也应饭确保。这已经成为运营商进退两难的选择。网络状网络天生就比环状网络具备更高的可靠性，在保证网路高度可用性的同时允许更长的MTTR，尽管环状网络在近期的网络建设中仍然扮演者重要的角色，但是环状网向网格状网络过渡应该作为光核心网络最有前途的建设策略而被运营商所考虑，它可以大幅度的削减网络建设和运行的费用。网格状网络的结构在将来的光核心传送网路欧中将担当至关重要的作用，帮助运营商获得更高的利润。
答
OPEX是（Operating Expense）即运营成本，计算公式为：OPEX=维护费用+营销费用+人工成本（+折旧）。运营成本主要是指当期的付现成本。在BPR考核指标中，常见的指标是Opex/收入率，即运营成本比收入，以此来衡量考核对象在控制付现成本方面的绩效。在运营成本中，折旧虽然属于现付成本，但由于折旧主要取决于历史投资的摊销，在当期运营中难以控制，因此有些运营成本的考核中，并不考虑折旧部分。
总的来说，OPEX是(Operating Expense)指的是企业的管理支出、办公室支出、员工工资支出和广告支出等日常开支。
无论公司经营规模多大，要想取得更多的利润，有效节约运营成本，实行低成本原则仍然是非常必要的。在这里提倡“有效节约运营成本”。“有效”是指成本节约要有利于公司战略目标的实现，要有利于公司核心竞争力的形成，要有利于公司价值创造能力的提升。“节约”是指从宏观处把握，从微观处着手的全方面的使成本水平控制在一定的范围。主要有以下几点：
一、标杆管理
树立一切皆可对标的理念，具体到成本节约方面，公司对标的途径是多种多样的。 内部对标 ，可在公司内部寻找标杆，寻找公司成本管理绩效最优的基层、班组、或个人为代表，对其成本管理现状进行剖析，总结其先进经验和做法，通过“以点带面”的形式全面推广，从而带动公司整体成本管理绩效的提升。 外部对标 也可以在在公司外部同行业、跨行业选择标杆。通过分析国内、国际同行业竞争对手的成本水平，总结标杆公司在成本管理方面的先进经验，或者分析为达到竞争对手相同的成本水平，需要哪些管理举措，通过“鱼骨图”的形式进行详细说明并落实，以实现成本有效节约的目的。
二、价值链管理
成本节约应渗透公司价值创造的各个环节，深入到公司的规划、设计、采购、生产、销售等环节，全面、细致地分析和控制各部门内部及部门之间相互联系的成本。例如，美的公司就是通过发展战略采购供应商合作伙伴，合理控制库存来提高利润空间的。对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件加起来一共有3万多种。目前，美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，保证了在激烈的市场竞争下维持了相当的利润。因此，成本节约的范围不局限于公司内部，还超越公司边界进行跨组织的成本管理，与公司价值链相关的上游（供应商）与下游（客户）建立战略合作关系，重塑公司的成本与竞争优势。
三、精细化管理
精细化成本管理是指公司为适应集约化和购买化的生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分的成本管理体制，实行精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。就是公司要改变粗放的经营方式，逐步实现向精细化管理方向的迈进。精细化是一种意识，是一种理念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化。实施精细化的成本管理，也就要涉及公司的方方面面，需要
财务部门和其他部门进行合作，把产品设计、营销网络同收入和成本控制有机结合起来，实现全程参与。在公司每一个关键环节都实行有效跟踪与监控，做到公司的经营活动发展到哪里，成本节约的触角就延伸到哪里。
四、流程管理
通过流程的优化和再造，使公司横向、纵向管理的职责更加明确，使岗位的关键工作流程更加清晰、明确、简洁、合理，消除不增值部分，防范风险，提高效率，避免成本浪费。例如，公司采购成本的降低，可以通过流程优化来帮助实现。通过招投标方式引入竞争，充分发挥公开招标中供应商之间的博弈机制，科学公正的选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子化采购方式降低采购处理费用；通过科学的经济批量计算合理安排。采购频率和批量降低采购费用和仓储成本；以及对供应商提供的服务和原料进行有选择的购买。以科学的流程管理为平台，通过制定严格细致、切实可行的工作规范和督察机制，细化岗位责任和健全内部管理流程，合理节约成本。
五、标准管理
一流的公司做标准，通过完善标准，可以避免成本浪费，最终使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。例如：德国人煮鸡蛋，用一个专门的容器，长宽高四厘米，正好装一个大一点的鸡蛋，下面有一块托盘，然后加50 毫升水，一分钟后水开了，然后再烧三分钟，关火。利用余热再煮三分钟，接下来用凉水泡三分钟，使这个蛋很好打开。这样的操作流程其实简单明了，但却使煮出的鸡蛋达到营养价值的最好状态。同样是煮鸡蛋，中国人是把鸡蛋往锅里一放，然后出去洗漱或干点别的，等他回来，看一看，再自我感觉一下，认为好了，就拿出来了，没有什么标准参考。这样煮鸡蛋的结果对比是，德国人与中国人相比，他们节约了4/5 的水、2/3 的热，同时还让鸡蛋达到了最佳的营养状态，这就是有无标准管理的差别。如果公司缺乏标准管理，可能导致公司产品或服务质量的不稳定，运行效率的低下，运营成本的虚增。
六、公司文化管理
公司应营造成本节约的文化氛围，注重公司文化潜移默化的渗透效果。成本节约应上升到文化建设、机制建设的高度，树立牢固的成本节约意识。著名的船商、银行家出身的斯图亚特对于控制成本和费用开支特别重视。他一直坚持不让他的船长耗费公司一分钱，他也不允许管理技术方面工作的负责人直接向船坞支付修理费用，原因是“他们没有钱财意识”。因此，水手们称他是一个“十分讨厌、吝啬的人”。直到他建立了庞大的商业王国，他的这种节约的习惯仍保留着。节约每一分钱，把钱用在刀刃上，这应该是理财的基本要求。公司只有不断地提高应变能力，规划好每一分钱、用好每一分钱、赚到可以赚到的每一分钱，公司才能健康稳定的发展，才能在未来的竞争中立于不败之地。
网络运行成本是运营商在最短的时间内达到期望的投资回报点的关键。为了降低运行成本，MTTR应该更长一些，然而网络可用性的指标也应饭确保。这已经成为运营商进退两难的选择。网络状网络天生就比环状网络具备更高的可靠性，在保证网路高度可用性的同时允许更长的MTTR，尽管环状网络在近期的网络建设中仍然扮演者重要的角色，但是环状网向网格状网络过渡应该作为光核心网络最有前途的建设策略而被运营商所考虑，它可以大幅度的削减网络建设和运行的费用。网格状网络的结构在将来的光核心传送网路欧中将担当至关重要的作用，帮助运营商获得更高的利润。